Czy można postawić znak równości między zaangażowaniem pracownika a jego satysfakcją z pracy?

 

Wiele firm regularnie przeprowadza badania satysfakcji i zaangażowania pracowników a dobrze przeprowadzone badanie może być cennym źródłem informacji o tym, co można i co trzeba zrobić, by podnieść poziom zaangażowania w organizacji. Niestety takie badania niosą za sobą też ryzyko rywalizacji wewnętrznej i pokusę oszukiwania, by dobrze wypaść w badaniu zaangażowania i satysfakcji pracowników.

 

Satysfakcja z pracy a zaangażowanie

O ile zależność między zaangażowaniem a rezultatami jest oczywista, o tyle coraz więcej badaczy i praktyków zadaje niepokojące pytania: Jaki jest kierunek tej korelacji? Czy rzeczywiście dobre wyniki są pochodną satysfakcji i zaangażowania pracownika? A może zależność jest odwrotna – zaangażowanie pracownika jest następstwem świetnych wyników i poczucia odniesionego sukcesu?

W poszukiwaniu odpowiedzi profesor Benjamin Schneider z zespołem zbierał dane w setkach firm w ciągu dziesięciu lat. Co roku monitorował poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników, a także wyniki biznesowe uzyskiwane przez poszczególne zespoły. Z tych badań jednoznacznie wynika, że NAJPIERW rosły wyniki finansowe, a EFEKTEM tego w kolejnym roku był wzrost satysfakcji. I vice versa – następstwem spadków realizacji celów był spadek satysfakcji. Satysfakcja i zaangażowanie to nie jest to samo. Zaangażowanie jest niezbędne do osiągania dobrych rezultatów, a satysfakcja jest następstwem sukcesów. Bycie członkiem zwycięskiego zespołu i sukces w realizacji celów podnosi poziom satysfakcji w zespole, ale niezbędne jest dobre, transformujące przywództwo, by zespół nie spoczął na laurach i by ową satysfakcję przekuwać w dalsze jeszcze większe zaangażowanie pracowników i kolejne sukcesy!

 

Zaangażowanie pracowników - Święty Graal zarządzania

 

Wszyscy o nim słyszeli, wielu o nim mówi i pisze, i tak jak istnienie Świętego Graala, tak i zaangażowanie pracowników budzi wiele kontrowersji. Wysokie zaangażowanie pracowników jest stanem pożądanym przez właścicieli firm, dyrektorów zarządzających i menadżerów każdego szczebla. Jedni uważają, że głównym jego motorem są pieniądze - wynagrodzenia i premie. Inni, że podnosi go prestiż pracy i marka firmy. Wielu przyczyn niskiego poziomu zaangażowania upatruje w kiepskim zarządzaniu albo w braku motywacji pracowników. Część narzeka na millenialsów i twierdzi, że oni w nic się nie umieją zaangażować, a przedstawiciele młodego pokolenia pokazują palcami na „starych” i mówią, że są oni wypaleni, gderliwi i nic im się już nie chce. W ostatnich latach w wielu biurach powstały modne strefy wellness. Pracodawcy zaczęli zapewniać opiekę medyczną, profilaktyczne badania lekarskie, a nawet masaże w miejscu pracy. Wiele firm zachęca swoich pracowników do aktywności sportowej, oferując karty sportowe czy zajęcia jogi w biurze oraz do zdrowego odżywiania się organizując szkolenia prowadzone przez dietetyków, dostarczając zdrowe przekąski i świeżo wyciskane soki w biurze. Coraz większą uwagę przywiązują też do zapewnienia pracownikom przyjaznych warunków pracy - znaczenia nabiera wygląd, wykończenie biura oraz dostępne w nim udogodnienia. I oczywiście, ze stosowania takich narzędzi i wdrażania rozwiązań skierowanych na dobrostan pracowników jest wiele korzyści, ale nie zawsze przekłada się to na zaangażowanie pracowników. Przez ostatnich kilka dekad wokół tematu zaangażowania pracowników wyrosło wiele teorii, ale niestety wiele z nich nigdy nie zostało potwierdzonych naukowo. Chociaż firmy wydają coraz więcej na benefity pracownicze to jednocześnie zaledwie 13% pracowników angażuje się w swoją pracę (wg. State of the Global Workplace). Zaangażowanie pracowników jest stanem pożądanym, ma też konkretny cel organizacyjny rozumiany jako pozytywny wpływ na wyniki biznesowe i finansowe organizacji i ma konotacje z takimi pojęciami jak pasja, entuzjazm, wysiłek i energia, to jednak problemów nastręcza już sama jego definicja. Okazuje się, że rozumienie nie jest jednoznaczne zarówno wśród badaczy akademickich, jak i wśród praktyków. Termin ten jest używany w różnych kontekstach czasem jako cecha osobowości, czasem jako stan psychiczny w danym czasie, a czasem jako zaangażowanie behawioralne, czyli konkretne zachowania, jakie można zaobserwować u danego pracownika. Warto więc na początek dokładniej przyjrzeć się czym tak naprawdę jest zaangażowanie, aby móc je badać oraz skutecznie podnosić jego poziom w organizacji.

 

Powyższy rysunek pokazuje zaangażowanie pracowników rozpatrywane na trzech wspomnianych płaszczyznach:

 

1 - jako cechę osobowości, dyspozycję do pozytywnego nastawienia danej osoby do życia i pracy. Razem z tym pozytywnym nastawieniem występuje także przynajmniej umiarkowany optymizm, wysoka lub przynajmniej średnia sumienność, wewnętrzne umiejscowienie kontroli, wewnątrzsterowność i proaktywność. Takie osoby mają uwewnętrzniony zespół celów i wartości, którymi kierują się w życiu. Kierujące ich życiem wartości pozwalają takim jednostkom żyć w zbiorowości bez pomocy ścisłych i oczywistych nakazów tradycji. Taki człowiek jest zwykle aktywny, zdolny do podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności.

 

2 - jako stan, czyli nastawienie i emocje odczuwane przez daną osobę w stosunku do konkretnej organizacji, wyzwania, celów. Stan zaangażowania charakteryzuje się chęcią brania udziału w tym, co się dzieje, w realizacji celów, poczuciem sprawstwa w działaniu. Takie osoby okazują entuzjazm do zadań i zapał przy ich realizacji. Mają także silne poczucie wspólnoty z innymi członkami swojej społeczności czy zespołu. Czują się odpowiedzialne i upoważnione do podejmowania działań, decyzji, aktywnego proszenia o pomoc czy wsparcie w razie potrzeby.

 

3 - jako zachowania, które są prawdziwą, operacyjną manifestacją zaangażowania czyli: branie na siebie indywidualnej odpowiedzialności, wykazywanie inicjatywy i bycie agentem zmian, wychodzenie poza granice opisu stanowisk, wykonywanie zadań dodatkowych, robienie więcej, jeśli to konieczne, dbanie o to, by nie pozostawały w projektach tzw. ”miedze niczyje”, łatwa i szybka adaptacja do zmieniających się warunków czy oczekiwań innych interesariuszy, duża elastyczność w myśleniu i działaniu.

 

Zaangażowanie jako cecha jest niezbędne, by wywoływać zaangażowanie jako stan, ale nie wystarczające - muszą być jeszcze odpowiednie warunki pracy by ta cecha mogła się aktywizować jako stan gotowości, entuzjazmu. Podobnie zaangażowanie rozumiane jako stan - jest niezbędne by ujawniły się zachowania, ale nie wystarczające. Niezbędnym katalizatorem jest zaufanie, budowane poprzez transformujące przywództwo. Na wyniki organizacji (na jej sukces) największy wpływ ma to, jak wielu jej pracowników w swoim zachowaniu manifestuje zaangażowanie. Więc chociaż zaangażowanie jako cecha i jako stan są niezbędne, by zaangażowanie wystąpiło też na poziomie zachowań, to nie jest to wystarczające. Można mieć świetnych ludzi, mających cechy osobowości predysponujące ich do bycia w pełni zaangażowanymi, ale bez odpowiedniego przywództwa, bez właściwego charakteru pracy i bez zaufania ci ludzie nie będą zaangażowania okazywać i ich potencjał nie przełoży się na rezultaty biznesowe organizacji.

 

Rysunek pokazuje również, że warunki stwarzane przez miejsce pracy (czyli to czy ta praca jest zróżnicowana, czy niesie ze sobą wyzwania, czy daje pracownikowi swobodę i autonomię w realizacji celów) mają zarówno bezpośredni, jak i pośredni wpływ na zaangażowanie rozumiane jako stan i jako zachowanie. Na te same aspekty zaangażowania (stan i zachowanie) ogromny wpływ ma także charakter przywództwa w organizacji. Ściśle, pozytywnie skorelowane z poziomem zaangażowania jest zwłaszcza przywództwo transformacyjne, w którym wszyscy jego uczestnicy (zarówno lider, jak i reszta członków grupy) oddziałują na siebie nawzajem poprzez odwoływanie się do wartości istotnych dla obydwóch stron, a styl kierowania przywódcy opiera się na dążeniu do zmiany wartości wewnątrz organizacji i realizacji celów poprzez uczynienie współpracowników zwolennikami jego wizji, a nie jedynie wynajętymi pracownikami, jak to ma miejsce w modelu przywództwa transakcyjnego. Takie przywództwo ma bezpośredni wpływ na poziom zaufania w organizacji. Może wpływać na konkretne zachowania pracowników demonstrujące wysokie zaangażowanie. Przywódca transformacyjny osiąga swoje cele m.in. przez umiejętność obserwacji i identyfikacji przyszłych trendów, tworzenia śmiałych i inspirujących pracowników misji oraz szybkiego reagowania na zmiany. Przywództwo takie opiera się na czterech głównych filarach tj.:

• indywidualne traktowanie, dzięki, któremu lider stwarza pracownikom okazje do uczenia się tego, czego potrzebują bo jest świadomy ich potrzeb, a dzięki czemu mogą w przyszłości sami wychodzić z inicjatywą;
• stymulacja intelektualna – będąca zachętą do kreatywności, innowacyjności, samodzielności, krytycznego myślenia poprzez dawanie szerokich możliwości działania;
• inspiracja atrakcyjnym - ambitnym ale wiarygodnym, osiągalnym celem, pociągającą wizją przyszłości;
• autentyczność lidera, który głęboko wierzy w prezentowaną przez siebie wizję - jest wytrwały i zdeterminowany do osiągania zamierzonych celów, wykazuje się pełną odpowiedzialnością. Te filary sprawiają, że pracownicy obdarzają zaufaniem nie tylko lidera, ale także siebie nawzajem i są silniej związani emocjonalnie z organizacją.

 

Zaangażowanie pracowników jak widać to wynik kontraktu psychologicznego oraz doświadczenia, które istnieje między pracownikiem a pracodawcą, a jego podstawą i warunkiem koniecznym jest zawsze szacunek i zaufanie. A to jest coś, co dostępne jest za darmo. Można więc przestać szukać magicznych nowych sposobów budowania zaangażowania pracowników a skupić się na działaniu - codziennym systematycznym budowaniu zaufania i podnoszeniu swoich kompetencji przywódczych.

 

Sztucznie pompowane zaangażowanie

Niestety wielokrotnie spotkałam się z tym że tuż przed badaniem satysfakcji czy zaangażowania menadżer zastanawia się jak „trochę podkręcić” wyniki, żeby nie odstawać od średniej w swojej korporacji. Jeśli w tym celu, tuż przed badaniem, organizuje wyjazd integracyjny, szkolenie czy inną, atrakcyjną dla pracowników, niespodziankę - to jeszcze pół biedy. Może co prawda zafałszuje to trochę wyniki, ale znacznie gorzej się dzieje, jeśli perspektywa takiego badania sprawia, że menadżer odkłada na „po badaniu” rozmowy oceniające, udzielanie konstruktywnego feedbacku, egzekwowanie realizacji celów czy wprowadzanie zmian w zespole.

 

A jakie Wy znacie przykłady pompowanego zaangażowania? O jednym z przykładów, który ja spotkałam, opowiadam na bezpłatnym webinarze Teambuilding Online Fakty i Mity.  O przykładzie „pompowanego” zaangażowania możesz posłuchać już teraz w krótkim fragmencie z webinaru, który już się odbył (klik).