Rynek szkoleń w Polsce wart ponad 6 mld złotych

Rynek szkoleń w Polsce wart ponad 6 mld złotych (wg szacunków Polskiej Izby Firm szkoleniowych) i zdecydowanie duża część z tych pieniędzy jest przeznaczana na szkolenia sprzedażowe, bo prawie każda firma chce podnosić kompetencje pracowników swoich sił sprzedaży, choć robią to w bardzo różnym zakresie.

 

Każda firma szkoleniowa i każdy trener sprzedaży obiecują bardzo wysoką skuteczność swoich szkoleń. Niestety badania pokazują, że już po 4 miesiącach między 85% a 90% szkoleń sprzedażowych nie zostawia żadnego trwałego wpływu na kompetencje uczestników (The ES Research Group (ESR): „Up to 90% of these programs have no lasting effect on sales teams after 120 days”. http://www.esresearch.com/).

 

Czyli mówiąc krótko: są czystą stratą — stratą pieniędzy (koszt trenera, sali, logistyki, wynagrodzenia uczestników), czasu i co najważniejsze - zaangażowania uczestników. Bo jeśli nic trwałego nie dało mi to szkolenie to po co mam uczestniczyć w kolejnym?

Oto moja prywatna lista pierwszych 8 najczęstszych przyczyny tak niskiej efektywności:

 

1. Nie ma komu rzetelnie badać efektywności szkoleń

Problemem jest brak poważnego podejścia do badania efektywności szkoleń w firmach - dzieje się tak albo z niedbalstwa, albo najczęściej z braku odpowiednich kompetencji lub z powodu braku środków i czasu na solidną weryfikację efektów szkoleniowych. Prowadząc zajęcia z przedmiotu "Badanie efektywności projektów szkoleniowych" na zajęciach MBA HR wszyscy uczestnicy przyznali, że w ich firmach w ogóle nie bada się efektywności szkoleń.

 

2. Brakuje adekwatnej diagnozy potrzeb

Brak dobrej diagnozy potrzeb szkoleniowych — może brzmi to niewiarygodnie, ale wciąż w ogromnej liczbie firm diagnoza potrzeb szkoleniowych ma formę ankiety skierowanej do kierowników: „jakich szkoleń potrzebują twoi ludzie?” lub nawet do pracowników: „jakiego szkolenia potrzebujesz?”. I choć nie ma nic złego w takich ankietach, to jednak nie mogą być one jedynym źródłem diagnozowania potrzeb szkoleniowych.

 

3. Uczestniczą nie Ci, którzy powinni

Nie spotkałam jeszcze menedżera, który powiedziałby np.: w pierwszej kolejności ja muszę poprawić swoje umiejętności zarządzania moim zespołem. A niestety dość często jest tak, że menedżer twierdzi, że wszyscy jego ludzie potrzebują szkolenia (np. z komunikacji, negocjacji, etc), a tak naprawdę on sam też nie ma tych kompetencji i np. nie umie od nich egzekwować właściwego przygotowania się do negocjacji. Okazuje się, że często właśnie ten element, czyli nauczenie menedżera pracy przednegocjacyjnej z zespołem rozwiązuje dużą część problemu i istotnie wpływa na biznes.

 

4. Pojedyncze zdarzenia zamiast zaplanowanego programu

Brak dbałości o długoterminowe projektowanie programów rozwojowych. Szkolenia mają sens wtedy, kiedy jest to proces ciągły, a szkolenia nie kończymy wraz z wyjściem z sali. Wpływ ma na to wiele czynników a, jednym z nich jest też efekt Zeigarnik - czyli lepsze pamiętanie zadań niedokończonych. Najgorsza dla efektywności szkolenia jest sytuacja, gdy uczestnik może po prostu wyjść z sali szkoleniowej i zapomnieć, bo wie, że nikt (ani szef, ani trener na kolejnym szkoleniu) nie będzie sprawdzał jego wiedzy ani wymagał stosowania nowych umiejętności. Nikt nie będzie dopytywał dlaczego nie stosuje nowych umiejętności.

 

5. Kilku trenerów dla urozmaicenia i brak kontaktu między nimi

Kiedy projekt rozwojowo-szkoleniowy jest dobrze przygotowanym, nieustającym procesem uczenia się wówczas różne kompetencje zazębiają się o siebie i nie pozwalają o sobie zapomnieć. Dzieje się tak, gdy trener prowadzący dzisiejsze szkolenie wie doskonale, czego uczestnicy uczyli się na ostatnim warsztacie i wie, czego będą się uczyć na kolejnym. Dzięki temu wspiera wdrażanie nowych umiejętności i pokazuje ich szersze spektrum wykorzystania i wachlarz korzyści, jakie odniosą uczestnicy ze stosowania tych elementów w praktyce zawodowej.

 

6. Brak możliwości szybkiego wdrożenia nowych umiejętności

Jednorazowe szkolenia bez dbałości o zakres i wdrożenie. Takie jednorazowe, „punktowe” szkolenie ma sens tylko wtedy, kiedy uczymy jakiejś konkretnej umiejętności potrzebnej tu i teraz, np. jeden z moich klientów miał ogromny problem z aneksowaniem umów z Klientami spowodowanym wymogami RODO. Zaprojektowaliśmy szkolenie, które miało dotyczyć tego właśnie problemu — miało ono bardzo dużą i w dodatku łatwo mierzalną efektywność. A umiejętności, które były ćwiczone w czasie tego szkolenia, przydadzą się uczestnikom (KAM'om i AM'om) w szerokiej gamie innych sytuacji z klientami, nie tylko kiedy trzeba szybko i skutecznie dopiąć formalności, ale zawsze tam, gdy trzeba np. zaangażować klienta w rozwiązanie problemu. 

Jednak często takie jednorazowe szkolenia są organizowane „od czapy” i z założenia są startą czasu, pieniędzy i zaangażowania ludzi (np. kilkudniowe szkolenie z project managementu dla kierowników sprzedaży, którzy, pomimo że swoje działania/klientów, konkretne umowy czy specyficzne zamówienia nazywają projektami, to jednak nie są to projekty w definicji metodyki zarządzania projektowego). Więc takie szkolenie jest kompletnie bez sensu. Szkolenie ma sens tylko wtedy, kiedy uczestnik w szybkim czasie po wyjściu z sali szkoleniowej jest w stanie swoją nowo nabytą wiedzę wykorzystać.

 

7. Niewłaściwy termin lub brak czasu na przygotowanie do szkolenia

Szkolenia robione na łapu-capu, bez dbałości o właściwy termin i o przygotowanie do szkolenia. Nawet najlepsze szkolenie w niewłaściwym terminie jest marnotrawstwem. Szkoliłam kiedyś RKSów (czyli regionalnych kierowników sprzedaży) ze storytellingu i chociaż zakres szkolenia: wiedza, ćwiczone umiejętności i postawy były bardzo dobrze dopasowane do potrzeb, to szkolenie zaplanowano w grudniu tuż przed świętami, a zaraz po dłuższej przerwie w dostępności ich sztandarowego produktu. Skutek był taki, że uczestnicy, zamiast 100% uwagi poświęcić szkoleniu każdą przerwę spędzali na telefonach i mailach do klientów, aby upewnić ich, że zamówienia zostaną zrealizowane oraz by domknąć i zrealizować swoje roczne cele sprzedażowe (a co przez przerwę w dostępności produktu było niemożliwe wcześniej). Czasem termin jest obiektywnie dobry, lecz zbyt długie procedowanie przez organizację procesów lub zwlekanie z podpisaniem umowy z firmą szkoleniową sprawia, że uczestnicy nie mają czasu przygotować się do szkolenia lub muszą z niego zrezygnować, gdyż mają już zbyt dużo innych ważnych spotkań/aktywności zaplanowanych na ten dzień.

 

8. Mętne cele

Brak ustalenia jasnych, mierzalnych celów szkolenia i zadowalanie się powierzchownymi wyświechtanymi zwrotami typu: podniesienie kompetencji sprzedażowych czy opanowanie technik sprzedaży. Jeśli nie wiem po co jest to szkolenie, to jak mogę w ogóle oceniać jego efektywność?

Nie zawsze da się przełożyć cele szkolenia na twarde finansowe rezultaty biznesowe. Zawsze można zadać sobie to trudne pytanie: „po czym poznam, że to szkolenie miało sens"?

Czy cel szkolenia musi mieć związek z biznesem?

Widziałam w swojej pracy wiele celów szkoleniowych. Również takie, które nie miały żadnego związku z celami biznesowymi organizacji. Skoro nie są powiązane w żaden sposób z celami organizacji, to po co w ogóle organizacja takie szkolenie organizuje? No i po co uczestnik miałby się nimi przejmować? Do mojej listy źródeł braku efektywności szkoleń dodaję jeszcze:

 

9. Brak rozwijania wiedzy produktowej i branżowej

Szkolenia sprzedażowe koncentrują się na trickach i technikach sprzedaży, deprecjonując znaczenie solidnej wiedzy produktowej. Spotykamy wtedy handlowców stosujących szeroką gamę technik, ale nie mających wystarczającej wiedzy o swoich produktach, o problemach, jakie ich produkty rozwiązują, o swojej branży, o produktach konkurencji, ale także o branży klienta i jego wyzwaniach. Nie interesują się tak naprawdę tym co sprzedają. Nie ma w tym pasji.

 

10. Brak dostosowania programu do obecnego poziomu umiejętności i postaw uczestników

Wysyłanie na szkolenia wszystkich jak leci, bez względu na to, czy mają oni fundamentalne dla sukcesu w sprzedaży kompetencje i motywacje to częsty problem. Dobry handlowiec musi mieć rozwiniętą empatię, a jednocześnie musi lubić wygrywać. Nie chodzi mi tu o jakąś chorobliwą ambicję, ale zwyczaje pozwalanie sobie na sukces, cieszenie się nim. Jeśli którejś z tych cech nie ma - empatii lub ambicji - droga będzie długa. Jeśli brakuje obu - to droga będzie jeszcze dłuższa i zdecydowanie nie od szkoleń sprzedażowych należy wtedy zaczynać.

 

11. Całkowite oderwanie od realiów

Choć abstrakcyjne ćwiczenie może być bardzo skutecznym narzędziem na każdym szkoleniu to jednak, gdy całe szkolenie jest oderwane od realiów pracy i nie daje żadnych praktycznych narzędzi i metod, które uczestnik szkolenia może stosować w swojej codziennej pracy – porażka jest praktycznie gwarantowana. Szkolenia sprzedażowe gdzie każde ćwiczenie opiera się o fabułę sprzedaży prostego produktu, w sytuacji, gdy szkoleni handlowcy mają sprzedawać skomplikowane rozwiązania lub wymagające procesy, to kompletne nieporozumienie. Po rynku chodzą opowieści o trenerach, którzy mieli kiedyś duże sukcesy w sprzedaży bezpośredniej i dziś w kółko szkolą używając wciąż tych samych swoich przykładów sprzed 20-30 lat, nie biorąc pod uwagę tego, że szkolą zupełnie inne pokolenia handlowców, sprzedających zupełnie inne produkty, skierowane do nowego pokolenia klientów.

 

12. Nuda lub czysta teoria

Szkolenie nie ma szansy na sukces - nawet jak jest dobrze przygotowane (program, zadania, etc.) kiedy trener nie umie zaangażować uczestników, bo albo nie jest wiarygodny, albo mówi w nudny sposób, albo w ogóle nie reaguje na potrzeby uczestników.

 

13. Za łatwe

Kiedy szkolenia są oparte na bardzo łatwych przykładach i w ogóle nie poruszają najtrudniejszych przypadków także nie będą skuteczne. Żeby się dobrze czegoś nauczyć trzeba mieć pewność, że przynajmniej część ćwiczeń będzie trudniejsza niż sama sprzedaż. Uproszczone scenariusze, w których potencjalny klient zadaje tylko kilka łatwych pytań, są stratą czasu. Gdy trener podaje rozwiązania na tacy, nie dając szansy uczestnikom samodzielnie znaleźć rozwiązania, zmniejsza ich zaangażowanie oraz satysfakcję ze swojej pracy. Ćwicząc bardzo trudne rozmowy sprzedażowe w komfortowych warunkach laboratoryjnych bez presji spowodowanej przez realnego klienta, handlowcy nabierają wprawy i podczas autentycznej rozmowy będą znacznie lepiej przygotowani, aby dać sobie radę bez wpadania w panikę. Oczywiście nikt nie lubi trudnych szkoleń - ale tylko wtedy jak się trochę wysilimy, jak mamy szansę dostrzec i uświadomić sobie swoją nieświadomą niekompetencję jest szansa na rozwój i zmianę.

Czy szkolenie może być za trudne? Kogo nie szkolić? A co jeżeli szef nie umie tego, czego wymaga od innych?

Przez 20 lat prowadzenia szkoleń, warsztatów, kompleksowych akademii rozwoju kompetencji menedżerskich i sprzedażowych spotkałam całe mnóstwo osób rozczarowanych szkoleniami. Jedni byli zrażeni do jakiegoś trenera, inni do tematu, a wielu do szkoleń w ogóle. Najważniejszym, choć nie jedynym, powodem tej frustracji i zniechęcenia był brak trwałych efektów tych szkoleń. Dziś już ostatni (mam nadzieję) artykuł, który podsumowuje listę najczęściej obserwowanych przez mnie źródeł braku efektywności szkoleń sprzedażowych.

 

14. Za trudne

Szkolenie może być za łatwe, ale też może być za trudne, a uczestnicy nie mają wystarczających bazowych umiejętności, żeby skorzystać w pełni z tego szkolenia. Jest to szczególnie częste w szkoleniach dla działu sprzedaży, kiedy dobrze przemyślany i opracowany cykl szkoleń obejmuje np. 8 dni szkoleniowych, ale klient chciałby mieć wszystko w 2 lub 3 dni.

Wtedy często firma szkoleniowa/trener idzie na kompromis i wycina z programu łatwiejsze, fundamentalne moduły, a zostawia tylko najważniejsze (i często najtrudniejsze), przez co uczestnicy mają często poczucie chaosu i mają wrażenie, że niczego się nie nauczyli. Żeby oszczędzić czas, trener podaje rozwiązanie na tacy, a przez to uczestnicy nie zawsze rozumieją skąd to rozwiązanie się wzięło, dlaczego jest optymalne etc. I dlatego w ogóle się do niego nie przywiązują, zapamiętują tylko część i w efekcie nic im nie zadziała w warunkach pracy.

 

15. Tylko rozmowy handlowe bez wpajania niezbędnej rutyny sprzedażowej.

Programy szkolenia sprzedaży obejmują ćwiczenie tylko wstępnych rozmów sprzedażowych, bez zajmowania się dalszymi etapami. Dobre szkolenie, szczególnie dla początkujących handlowców, musi poświęcić czas na omówienie komunikacji po spotkaniu, drugiej i każdej następnej rozmowy sprzedażowej. Nawet jeśli ćwiczenie wykonywania codziennych zadań takich, jak wysyłanie e-maili po spotkaniu, wydaje się niepotrzebne, to jednak przypominanie o nich i dbanie o rutynę sprawia, że w pracy zawodowej wykonywanie tych zadań staje się szybsze i bardziej skuteczne oraz wymaga mniejszego wysiłku. Najlepsi handlowcy mają te swoje rutynowe "check listy"głęboko zakorzenione i postępują zgodnie z nimi często nieświadomie, jednak ci na początku drogi muszą je sobie dopiero wypracować.

 

16. Orłów nie ma sensu szkolić

Szkolenie tylko handlowców, którzy mają słabsze lub najsłabsze wyniki to częsta praktyka. Najlepsi handlowcy również powinni uczestniczyć w szkoleniach, bo chociaż najzdolniejsi i najbardziej pracowici bez wątpienia dobrze sobie radzą, to ich udział sprawia, że wszyscy w organizacji rozumieją, iż ciągłe uczenie się jest koniecznością, nikt nie powinien być z niego zwolniony, a dodatkowo swoim przykładem podnoszą motywację do nauki i regularnego ćwiczenia wśród słabszych kolegów. Tym najlepszym pozwala to dostrzec swoje ślepe pola, gdzie rutyna może ich zmylić, zaś ci słabsi mają okazję uczyć się od najlepszych.

 

17. Brak wsparcia przełożonego we wdrożenie

Brak dobrego, zaplanowanego wdrożenia. I tu ogromne znaczenie ma zaangażowanie przełożonego w cały proces szkoleniowy. Jeśli tego procesu nie wspiera menedżer liniowy, to nawet najlepsze szkolenie zostanie w końcu zapomniane. Dlatego dobre przygotowanie przełożonych do procesu szkoleniowego ich podwładnych jest jego kluczowym elementem sukcesu.

 

18. Szef sam tego nie umie

Przełożeni nie mają tych kompetencji, które są szkolone na warsztatach. Sprzedawcom potrzeba poczucia, że ich przełożeni traktują ich podmiotowo i dostrzegają ich zdolności. Jednak jeśli sami tych kompetencji nie mają to albo w ogóle nie umieją dostrzec tych nowych umiejętności, albo zwyczajnie mają mniejszą chęć do ich doceniania.

Szef, który uczestniczy w szkoleniach i nie boi się odegrać scenki jako pierwszy i wystąpić w roli sprzedawcy, gdy zespół sprzedaży bombarduje go naprawdę podchwytliwymi pytaniami, nie tylko uczy i buduje autorytet, ale też pokazuje, po co jest to szkolenie. I wcale nie musi być orłem na szkoleniu (a czasem nawet lepiej żeby nie był). Ale jeśli umie przyznać, że czegoś nie umie i jego ludzie widzą jak z zaangażowaniem nad tym pracuje to działa bardzo motywująco.

 

 

18 potencjalnych przyczyn porażki to całkiem sporo.

Czy coś byście dodali?